Cómo los códigos de conducta voluntarios pueden mejorar la situación de los trabajadores en la economía informal

El ejemplo de New Look, una empresa afiliada a la Iniciativa de Comercio Ético, que trabaja con las fábricas para mejorar la calidad del trabajo para los trabajadores1.

Antecedentes

La Iniciativa de Comercio Ético (ETI, por su sigla en inglés) fue fundada en 1998 en un contexto de preocupación creciente de los consumidores por las condiciones de trabajo en las cadenas de abastecimiento mundiales. La ETI es una organización con base de miembros tripartita, formada por empresas, organizaciones no gubernamentales y sindicatos. WIEGO ha sido miembro del comité de dirigentes de ONG de la ETI desde 2006, y su representante, Elaine Jones, es representante de ONG en el Consejo Directivo. Las empresas afiliadas deben adoptar el Código Básico de la ETI, que se deriva de las normas laborales internacionales básicas, y deben comprometerse a garantizar el cumplimiento del Código Básico a lo largo de sus cadenas logísticas.

En 2006, la ETI le encargó al Instituto de Estudios de Desarrollo de la Universidad de Sussex una evaluación de impacto. El informe encontró que si bien se habían producido mejoras en algunas áreas del Código Básico, como la salud y seguridad, otras áreas, como la libertad de asociación, el derecho a la negociación colectiva y la discriminación, seguían sin ser abordadas. También encontró que las empresas principalmente tendían a centrarse en el primer nivel de la cadena logística, en lugar de mirar los eslabones más bajos de la cadena donde había subcontratación no autorizada y trabajadores y trabajadoras2 en la economía informal, como por ejemplo trabajadores tercerizados. En consecuencia, la ETI instó a sus miembros a ir más allá del primer nivel y a asegurar que se aplicara el código a todos los trabajadores, incluyendo los más vulnerables.

Sin embargo, también salió a la luz que hasta en el primer nivel de las cadenas logísticas mundiales, en unidades de fabricación que tienen la apariencia de ser lugares de trabajo formales, a menudo existe un gran número de trabajadores en empleo informal. Los lugares de trabajo formales con frecuencia tienen un número importante de trabajadores en una situación irregular en contra de la cláusula que rige el “empleo regular”. Esto se puede deber al uso de “contratistas” internos para evitar una relación de empleo, o la contratación de muchos trabajadores no registrados que se ven privados de sus prestaciones legales.

Este estudio de caso muestra cómo una empresa afiliada a la ETI, el minorista exclusivo New Look, descubrió una situación de empleo irregular en una de sus fábricas principales en la región de Delhi, en la India, y cómo adoptó medidas para cambiar la situación.

De informal a formal: un ejemplo de Delhi

New Look ha trabajado con una de sus principals fábricas en la región de Delhi en un proyecto para la mejora de la fábrica. En noviembre de 2008, los trabajadores identificaron los siguientes problemas claves:
• trabajos ocasionales e inseguros: a muchos trabajadores se les contrataba día por día, otros tenían contratos a corto plazo.
• relaciones de empleo poco claras: muchos trabajadores no sabían quién era su empleador, la fábrica o el agente de trabajo.
• prestaciones inciertas: los trabajadores pagaban sus contribuciones al seguro social, pero no sabían si al final recibirían o no la prestación de seguridad social, y temían perder su dinero al término del contrato. Algunos no habían podido tener acceso a sus prestaciones. Esto era su preocupación más seria.

La dirección identificó los siguientes problemas, relacionados:

• elevado volumen de rotación de los trabajadores: más del 92% de los trabajadores de acabado se marchaban en un periodo de tres meses
• elevado nivel de absentismo: todos los días faltaba aproximadamente un 25% de los trabajadores
El equipo acordó que los elevados niveles de absentismo y el elevado volumen de rotación de los trabajadores eran factores que contribuían a la baja productividad, los retrasos en las entregas y los problemas de calidad. La fábrica y New Look identificaron los siguientes objetivos:
• aumento de los beneficios para todos: el desarrollo de verdaderos beneficios comerciales y la mejora de la situación para los trabajadores
• mayor eficacia y productividad
• desarrollar una mejor relación entre la dirección y los trabajadores
• mejor ambiente para la dirección y los trabajadores
New Look trabajó con la fábrica en cinco campos:
• la mejora de la situación contractual de los trabajadores
• la mejora de la capacidad de los trabajadores para acceder a sus beneficios de seguridad social
• la estabilización de la fuerza laboral mediante la puesta en práctica de un esquema de bonos por asistencia
• la mejora de la comunicación entre los trabajadores y la administración
• la mejora de la productividad y la eficacia

La fábrica decidió apartarse del uso de contratistas de mano de obra, y ahora todos los trabajadores de acabado están directamente empleados por la fábrica. Los trabajadores se quedan más tiempo con la fábrica. La siguientes gráficas muestran un aumento lento, pero constante, en el número de trabajadores que trabajan durante más de un año para la fábrica, y un declive en la rotación de los trabajadores de un 40% en octubre de 2009 a un 12% en marzo de 2010.

LengthofService
WorkerTurnover

 

 

 

 

 

 

La fábrica ahora asume la responsabilidad de asegurar que los trabajadores reciban los beneficios de seguridad social a los que tienen derecho. Un administrador es ahora responsable de fungir como enlace con la oficina local de la seguridad social, y se asegura de que todos los documentos están en regla y resuelve los problemas con los pagos. No hay cuestiones pendientes y todos tienen acceso a su dinero.

AverageofAbsenteeism

La fábrica puso en marcha una política de licencia que permite a los trabajadores pedir licencia y seguir cobrando su bono por asistencia. En promedio, cada mes122 trabajadores recibieron un bono desde que el plan fue lanzado por primera vez. Esto tuvo un efecto muy positivo en el absentismo. El absentismo sigue alto, situándose en alrededor del 12%, pero esto es una gran mejora en comparación con los niveles anteriores de más del 25%

 

La comunicación entre los altos directivos y los empleados ha mejorado considerablemente. El departamento de recursos humanos organiza seminarios para los trabajadores en los que los trabajadores pueden expresar sus preocupaciones. La dirección ahora es más capaz de escuchar las opiniones de los trabajadores y actuar en conseuencia: este cambio de mentalidad quizás sea el resultado más notable del proyecto.


1 Este pequeño estudio de caso se basa en la experiencia de New Look en uno de sus sitios de abastecimiento en Delhi, India. WIEGO ha colaborado con New Look dentro del marco de programa de Prácticas de Compra de ETI, aunque WIEGO no estuvo directamente involucrado en la experiencia de la fábrica en Delhi.

2 Si bien WIEGO busca hacer un reconocimiento de los riesgos de ocultamiento de las mujeres en el uso del genérico masculino, a fin de hacer la lectura del texto, a partir de este momento, cuando lo usemos se entenderá que incluye a las mujeres también.